Ich habe letzte Woche eine Gruppe von Unternehmen aus meiner Zielkundenliste genommen. Ausgerechnet die, bei denen mein Prüfraster die spektakulärsten Befunde liefern würde.
Es sind die Firmen mit einem starken Treiber im Haus. Ein Ingenieur, oft der beste im Team, hat sich in KI eingearbeitet, eine Lösung gebaut, sie läuft. Undokumentiert, ungesichert, an einer einzigen Person hängend.
Aus Beratersicht ist das ein Traumkunde. Alles rot, jeder Befund sitzt.
Nur: Diese Firmen kaufen nicht.
Nicht weil sie das Risiko nicht sehen. Sondern weil sie jemanden haben, der es lösen kann — und weil sie ihm eher noch zwei Wochen geben, als jemanden von außen zu holen. Das ist keine Fehlentscheidung. Aus ihrer Sicht ist es die richtige.
Der Kunde, der wirklich kauft, ist der langweiligere. Eine Entwicklungsleitung, die weiß, dass etwas passiert, aber niemanden im Haus hat, der es aufräumen könnte. Kein Held im Team. Keine Ausrede, es selbst zu machen.
Diese Unterscheidung stand in keinem meiner Dokumente. Ich habe sie erst gesehen, als ich zwei Gespräche nebeneinandergelegt habe, die auf dem Papier identisch aussahen — und in der Kaufbereitschaft nicht weiter auseinanderliegen konnten.
Bei einem Angebot kostet dich eine falsche Zielgruppe ein paar Nachrichten. Bei einem ganzen Vertriebsmonat kostet sie dich den Monat.
Das Naheliegendste beim Aufbau ist, jeden mitzunehmen, der ein Problem hat.
Verkaufen kannst du nur an den, der es nicht selbst lösen will.
Welche Kundengruppe müsstest du eigentlich streichen — und tust es nicht, weil sie so gut zum Angebot passt?